Sam

“Dennis, de papierfabriek aan de telefoon”. Zo verstoorde mijn moeder een gezellige zaterdagavond in de zomer van 2004. Ik zat boven op mijn kamer gezellig naar een aflevering van CSI te kijken. ‘s Middags had ik met wat vrienden gevoetbald en na wat na-borrelen was ik nu prima in de stemming voor wat passief vermaak. Ik kwam naar beneden en nam de telefoon over. De stem aan de andere kant van de lijn bevestigde wat ik al vermoedde: ik was nodig voor de nachtdienst op de verpakkingsafdeling. Dat betekende dat ik om 23:00 uur (of beter gezegd: over twee uur) aan het werk moest. Ik ging weer naar boven om de serie af te kijken, maar de het prettige gevoel erbij was verdwenen.
Als oproepkracht weet je nooit precies wanneer je moet werken, vaak krijg je op het laatste moment bericht. Soms werk je dan een dag, soms ook een week of langer achter elkaar. Maar als de vaste kracht weer terugkomt, sta je gewoon weer langs de kant. Het werk betaalt goed en ik wil het werk echt wel doen, maar soms word je opgeroepen op momenten dat je liever iets anders was gaan doen.

Plichtsgetrouw als ik ben, was ik op tijd op het werk om te kijken wat ik precies moest doen deze dienst. Als oproepkracht doe je veel verschillend werk, maar het vraagt altijd maar weinig inwerktijd. Althans dat is wat ik dacht.

Tijdens deze specifieke dienst was het mijn werk om grote papierrollen van de lift af te rollen en er dan aan beide uiteinden een metalen band omheen te doen. Het van de lift naar de laadruimte rollen was niet het grootste probleem, alhoewel de rollen ongeveer 2,5 meter lang zijn, een diameter hebben 1,5 meter en ruim 500 kilo wegen.

Het lastige gedeelte is het aanbrengen van de band. Met een houten systeem wordt de band strakgetrokken en tegelijkertijd afgeknipt. De meeste mensen zullen dit na een paar keer oefenen wel door hebben, maar ik niet. Technisch inzicht is nooit mijn sterkste kant geweest. Ik kan nog geen fietsband oppompen zonder dat er meer lucht uit de band gaat dan er in.

De eerste 2 uur heb ik vol energie gewerkt. Ik denk wel dat ik veel van die metalen banden heb verspild. En ik sluit ook niet uit dat ergens tussen Groningen en Maastricht er een bandje los is geraakt. De lift begroette me elke 15 tot 20 minuten met weer een verse rol papier. In mijn gefrustreerde brein zag ik al voor me hoe allerlei medewerkers van de papierfabriek zich kostelijk vermaakten, kijkend naar mijn gepruts.

Gelukkig bleef een afgang mij bespaard. Eén van de vaste medewerkers van de papierfabriek, die vlakbij mij aan het werk was, zag me zweten en zwoegen en kwam me helpen. Verschillende keren hielp hij mij de banden strak te trekken, of om de banden opnieuw om te leggen of de rol met metaal te verwisselen. Een enkele keer zelfs hielp hij mij de papierrol verder te duwen zodat er ruimte ontstond voor de volgende rol die uit de lift moest.

Met zijn eindeloze geduld, rust en zonder enige kritiek, kreeg ik de werkzaamheden voor elkaar. Ik raakte niet in paniek waardoor ik het bijltje er niet bij neer gooide en mijn baan kon behouden. De manager hoefde de machines niet stop te zetten. De dienst liep niet vast door een ongekwalificeerde uitzendkracht. En alhoewel ik nooit geweldig goed zal worden in het binden van papierrollen; geen van de klanten van de papierfabriek heeft klachten gehad omdat hij geen bruin of wit papier heeft ontvangen.

De collega die me geholpen heeft (laat ik hem maar Sam noemen, van de Barmhartige Samaritaan) is het voorval al lang vergeten en vindt dat hij niets bijzonders heeft gedaan. Hij en zijn collega’s hebben in de afgelopen tijd honderden klungels zoals ik gezien. Ik zelf echter heb enorm veel waarde gehecht aan dit voorval en zeker later, toen ik me ging bezighouden met het effect van gedrag in organisaties.

Het effect van ‘De Helpende Hand’

imageLaten we het gedrag van Sam eens analyseren. Ten eerste: de hulp die hij Dennis bood staat niet in zijn functieprofiel. Hij moest gewoon zijn eigen werk doen. We hebben geen idee wat zijn exacte functieomschrijving is, maar we zijn er zeker van dat als een dergelijk profiel al bestaat, er geen verplichting in staat om uitzendkrachten met twee linkerhanden te helpen.

Ten tweede: de hulp was spontaan, althans voorzover wij kunnen zien. De voorman, die overigens niet veel aanwezig was op de werkvloer, had hem in elk geval geen opdracht gegeven. Sterker nog, de ondersteuning kwam uit geen enkel verzoek voort.

Ten derde: het helpen leverde Sam geen enkele beloning op. Niet ‘Beste medewerker van de maand’ of een of andere prijs, niets.

Behalve van Dennis, die hem eeuwig dankbaar is. Die dat later op de avond, na zijn eigen dienst, ook demonstreerde door Sam te helpen met een rol van 100 kilo, die spontaan op de voet van Dennis viel en hem een gebroken voet opleverde. Dit merkwaardige voorval verklaart waarschijnlijk waarom Dennis zich dit nog steeds kan herinneren.

Ten vierde: het gedrag van Sam is geen onderdeel van zijn baan en levert hem formeel niets op, maar onmiskenbaar heeft hij een kleine bijdrage geleverd aan bijvoorbeeld het functioneren van het team, de fabriek en het bedrijf als geheel. Het rendement van dit specifieke en eenvoudige voorval zie je waarschijnlijk niet terug als effectiefvoordeel, verhoogde productie of hogere winst.

Maar desalniettemin, als dergelijke acties veelvuldig herhaald worden door Sam en zijn collega’s is het rendement voor de papierfabriek substantieel. De organisatie loopt soepeler dan wanneer Sam en zijn collega’s dit gedrag niet vertonen.

In essentie gebruiken we dit voorval om de noodzaak te onderschrijven van het in beeld brengen van het gewenste werknemersgedrag: individueel gedrag dat op de achtergrond, niet direct of expliciet meegenomen in beoordelingssystemen, een aanslingerende werking heeft op het efficiënt (meest praktisch) en effectief (doelgericht) laten functioneren van een organisatie.

 

Groningen, 5 februari 2016